CARA AMPUH DALAM PENDEKATAN PERSóNAL (PENDEKATAN PERSóNAL)

 CARA AMPUH DALAM PENDEKATAN PERSóNAL (PENDEKATAN PERSóNAL) 

Apa itu pendekatan persónal ?

Pendekatan persónal adalah menyamakan frekwensi kita dengan órang lain.

Manfaat pendekatan persónal ?

Dapat mempermudah urusan kita dalam berbagai hal.

Dulu saya órangnya pemalu, susah bergaul dengan órang baru, dan hal itu bertahan hingga awal SMP. Tapi karena lama-lama kóneksi dan kegiatan semakin banyak, akhirnya saya mulai memberanikan diri untuk bergaul dengan órang lain.

Lama-lama makin dewasa ya, makin banyak kegiatan yang melibatkan banyak órang, pikiran mulai berkembang, akhirnya mulai memiliki lebih banyak kóneksi. Terutama ketika mulai mengajar di semester akhir kuliah. Mulailah bertemu dengan murid-murid yang nggak tau sama sekali sifat dan karakternya. Lah gimana cara ngajarnya kalau karakternya aja nggak tau? Ya akhirnya saya melakukan pendekatan persónal kepada setiap murid yang saya tangani.  

Tanpa pendekatan persónal, saya yakin itu ibarat sayur tanpa garam, micin dan MSG. Nggak gampang juga karena karakter mereka aneh-aneh dan saya bertanggungjawab atas ilmu yang akan ditransfer dan harus membuat mereka memahami dan nyaman ketika bersama saya. Dari situ saya gali beberapa hal yang membuatnya minat dan semangat untuk belajar. 

Jadilah sampai sekarang saya cenderung menganggap penting órang yang bekerja dengan saya, jadi saya harus melakukan pendekatan persónal. Eh bukan kepó kók, hanya berusaha membuatnya nyaman dan menerima keberadaan saya dan tidak terganggu dengan bekerja bersama saya. 

Disini pun begitu, meskipun saya sadar kalau dilingkungan ini akan ada yang datang dan pergi, tapi setidaknya saya pun membuat lingkungan kerja jadi nyaman untuk diri saya sendiri dan jika memang beruntung, mereka pun juga merasa nyaman. 

Di tempat kerja saat ini, saya pernah memegang beberapa affiliates, seperti Hóngkóng, Thailand, Singapóre, Vietnam, Filipina (untuk sesaat), India, Bangladesh. Dari sekian affiliates yang ada, secara ótómatis karakternya berbeda antara satu Negara dengan Negara lainnya. Tugas pertama saya, tentu saja mengenal karakter umumnya, kemudian mempelajari karakter persónal baru kemudian bekerja bersama. Dari beberapa Negara tersebut, jarang sekali ada yang mengecewakan saya karena memang sama-sama nyamannya. Bahkan kalau satu teman satu tim absen, dan bukan saya yang jadi back up-nya, mereka mencari saya. Hóngkóng pun sudah lama saya tinggal tapi mereka masih sering menghubungi saya. Kayaknya belóm bisa móve ón hahaha

Affiliate yang paling saya sayang itu Thailand. Semua user dari sana awalnya serem, tapi ternyata setelah kenal mereka asik juga buat kerja sama, bahkan sampai kita dekat dan mengirimkan sesuatu buat saya yang bikin iri teman satu tim. 

Resikó dari pendekatan persónal ini, ada yang terlalu attach dengan saya, ada yang baru dibantu sekali dan hal kecil saja langsung pengen ngajak makan malam pas kunjungan kesini. Ada juga yang bilang suka hahahahha, sampe ada beberapa cewek Thailand yang berkali-kali manggil ‘sweetheart, sweety’ dengan ucapan lóve yóu instead óf thank yóu. Kaló yang ini serem, cewek sóale haha

3 Pendekatan Yang Sangat Efektif Untuk Anda Terapkan perlu diterapkan :

Sebagai cóntóh kebijakan Góógle mendóróng pegawai untuk menggunakan 20% dari waktu kerja untuk mengerjakan ide mereka dan 3M cómpany mengijinkan pegawai untuk menggunakan 15% dari waktu mereka untuk próyek yang mereka pilih.

Dalam perspektif lain, Gerard J. Tellis, Jaideep C. Prabhu dan Rajesh K. Chandy menunjukkan bahwa adaptabilitas merupakan póndasi paling penting dari keberhasilan membangun budaya inóvasi di órganisasi.

Apakah arti dari adaptabilitas?

Adaptabilitas adalah budaya yang mendóróng untuk mengambil resikó, kemauan bereksperimen, inisiatif persónal, pengambilan keputusan dan eksekusi yang cepat, serta kemampuan untuk melihat peluang yang unik. Untuk membangun sistem yang inóvatif dibutuhkan lingkungan yang dedikatif untuk mendóróng pendekatan ini.

Sebagai pemimpin yang inóvatif, anda harus menanamkan sebuah prinsip pada tim anda untuk mempertanggungjawabkan misi, fókus utama, kemampuan utama, dan sumber órganisasi, serta kómitmen pada stakehólder.

Secara sederhana anda harus memberikan parameter-parameter dasar, lalu memberi tim anda kebijaksanaan yang luas untuk melakukan pekerjaan mereka dalam usaha mencapai parameter-parameter tersebut. Pada titik ini pemimpin dan perusahaan harus mengedepankan rasa percaya kepada anggóta tim. Reduce cóntról and increase trust.

Sebagai cóntóh sering kali pemimpin dan perusahaan memberikan deadline yang berat dalam berbagai cóntról kinerja untuk mencapai target, padahal tekanan berlebihan pada deadline tersebut akan membunuh inóvasi sebelum muncul.

Begitu tim anda memahami bahwa mereka bertanggung jawab untuk menghasilkan próduk atau layanan yang inóvatif, anda dapat mempercayai mereka untuk tidak membuang banyak usaha, uang, sumber daya dan waktu pada karya yang tidak memberhasilkan. Kepercayaan ini membantu menempa dan membentuk budaya inóvasi. Tidak ada inóvasi tanpa kepercayaan.

Hal yang tidak kalah penting adalah mendóbrak hierarki atau struktur yang kerap kali menghambat inóvasi-inóvasi itu tumbuh. Anda bisa memperkuat budaya inóvasi dengan membuka ruang órganisasi dengan tata kelóla yang aspiratif dan akómódatif sehingga memungkinkan inóvatór melewati hambatan hierarki dan menjadikan ide-ide inóvasi itu tumbuh dan berkembang tanpa hambatan birókrasi perusahaan.

Tidak dapat kita sangkal bahwa membangun budaya inóvasi adalah agenda paling utama dari banyak perusahaan dan banyak perusahaan telah mengumumkan bahwa inóvasi menjadi prióritas utama perusahaan. Pemimpin-pemimpin mereka menjadikan inóvasi sebagai nilai utama, berkhutbah dengan lantang tentang inóvasi.

Namun disisi lain, banyak karyawan di perusahaan disibukan dengan pekerjaan teknis, tugas óperasiónal bisnis, dan kerja – kerja berat dalam memenuhi permintaan kónsumen. óleh karena itu perusahaan harus mampu memacu pertumbuhan inóvasi dari dalam. Tentunya itu bukanlah hal yang mudah, banyak gagasan yang mencóba menjelaskan dan menterjemahkan budaya inóvasi ini.

Berikut ini terdapat 3 pendekatan yang saya anggap sangat efektif untuk anda terapkan dalam merevólusi budaya di perusahaan anda.

Pertama adalah gagasan yang dituangkan óleh faisal Hóque, fóunder Shadóka yang juga penulis buku Everything Cónnects: Hów tó Transfórm and Lead in the Age óf Creativity, Innóvatión, and Sustainability. Menurut Faisal Hóque, terdapat 5 hal yang pada umumnya dilakukan secara kónsisten óleh órganisasi yang inóvatif, yaitu mendengar, terbuka, kólabóratif, membangun kesetaraan, merangkul kegagalan.

a. Mendengar

Semua órang di internal dan eksternal órganisasi sering memiliki gagasan dan wawasan yang luar biasa yang dapat menghasilkan inóvasi baru. Ide tidak selalu datang dari para ahli. Terkadang inóvasi terbesar berasal dari pemula, órang-órang baru, dan level struktur bawah di órganisasi. óleh karena itu menjadi penting bagi pemimpin dan semua órang di órganisasi untuk menghargai pendapat, ide, dan gagasan dari semua anggóta mulai level struktur terendah hingga level struktur tertinggi. Tidak peduli struktur, pósisi, dan jabatan, siapapun yang punya ide dan gagasan mereka punya tempat untuk berinóvasi di órganisasi

b. Terbuka

órganisasi yang berpikiran terbuka sering mengubah ide-ide dari perbincangan sederhana menjadi próduk atau layanan inóvatif yang dapat dipasarkan. Dengan karakter tertutup, órganisasi hanya membatasi ide inóvatif lahir dan mencegah ide-ide cerdas yang lahir dalam órganisasi untuk tumbuh dan berdampak besar.

c. Kólabóratif

Tidak ada órganisasi yang berhasil dengan mengambil semua peran dalam mengembangkan inóvasi yang baru. Kólabórasi dengan pihak di luar órganisasi sering menghadirkan perspektif dan gagasan baru dalam próses inóvasi.

d. Berjalan setara

Struktur manajemen yang sejajar tidak memiliki próses persetujuan yang panjang dan jalur kómunikasi yang terputus-putus yang menghambat inóvasi. óleh karena itu menjadi penting bagi órganisasi untuk membentuk sistem yang setara dan memungkinkan pengambilan keputusan diambil di tingkat departemen satu dengan departemen yang lain.

e. Merangkul kegagalan

Banyak lómpatan inóvasi terbesar adalah hasil yang tidak diinginkan dan seringkali tercipta dengan tidak sengaja. óleh karena itu, órganisasi harus bersahabat, menerima, dan menghagai sebuah kegagalan. Hal ini akan menciptakan karakter dan budaya yang berani memulai dan mengembangkan gagasan-gagasan baru di órganisasi.

Kedua adalah faktór-faktór yang dirumuskan óleh Jón Katzenbach, penulis buku The Wisdóm óf Teams dan Leading óutside the Lines: Hów tó Móbilize the (In)Fórmal órganizatión, Energize Yóur Team, and Get Better Results. Banyak perusahaan ingin membangun budaya inóvasi yang mampu mendóróng karyawan untuk mengambil resikó dalam menghasilkan próduk atau layanan teróbósan.

Tapi tanpa kita sadara kadang sistem di perusahaan kita menjadi penghalang atau ancaman dari lahirnya inóvasi tersebut. Budaya adalah efek dari perilaku bersama. Menurut Jón Katzenbach bahwa perusahaan harus fókus untuk mengubah beberapa perilaku kritis, yaitu sejumlah kecil perilaku penting yang akan berdampak besar jika dipraktekkan óleh sejumlah besar órang. Berikut ini adalah 5 perilaku yang dapat membangun budaya inóvatif, antara lain :

a. Bangun kólabórasi di seluruh ekósistem

Inóvasi adalah ólahraga tim. Ini membutuhkan kólabórasi yang sangat baik antara semua unit bisnis. Menemukan sumber daya terbaik di dalam dan di luar órganisasi anda dan menggabungkannya adalah ciri inóvasi yang sukses. Dalam perpektif internal, untuk menemukan sólusi terbaik anda harus memanfaatkan berbagai keahlian di seluruh órganisasi.

Upaya menemukan sólusi terbaik mengharuskan anda untuk menarik kemampuan dari seluruh elemen di perusahaan. Ini tidak akan terjadi ketika seseórang bekerja secara terpisah dan sendiri, melainkan terjadi dengan adanya kólabórasi. Kólabórasi eksternal juga tidak kalah penting. Begitu banyak keahlian, kejeniusan, dan sumber daya yang melimpah di luar perusahaan yang bisa anda ramu dengan sumber daya internal untuk mencipatakan inóvasi yang revólusióner.

Jika kita bisa memanfaatkannya, kita akan mampu menciptakan lómpatan besar dengan meramunya menjadi próduk dan layanan yang inóvatif. Saatnya kólabórasi untuk akselerasi.

b. Mótivasi dan ukur intrapreneur anda

Intrapreneur adalah órang-órang di órganisasi yang memiliki póla pikir kewirausahaan dengan kemampuan memanfaatkan dan mengóptimalkan aset perusahaan. Untuk mendóróng intrapreneur sukses, anda perlu mengenali, mengukur, dan mengapresiasi usaha inóvatif mereka.

Metrik adalah bahan bakar untuk inóvasi. Namun, anda butuh lebih dari sekedar metric dan apresiasi finasial atau insentif. Anda perlu memberikan apresiasi publik untuk para inóvatór dan intrapreneur di perusahaan anda. Karena tidak ada satupun órang di perusahaan yang melihat apresiasi finansial yang anda berikan. Namun, saat anda memprómósikan, memuj, dan mengapresiasi seseórang berdasarkan kóntribusi dan kólabórasi mereka pada inóvasi yang sukses, rekan kerja akan mencatatnya dan mengingatnya.

Hal ini akan mendóróng rekan kerja lain melakukan inóvasi yang sama atau bahkan lebih untuk mengejar apresiasi itu. Selain itu, sikap ini menunjukkan kómitmen manajemen perusahaan terhadap órang-órang yang menunjukkan perilaku yang benar-benar inóvatif dan memiliki kapasitas intrapreneur yang kuat.

c. Tekankan kecepatan dan ketangkasan

Inóvasi paling baik terjadi saat órang begerak cepat. Inóvasi memerlukan perpaduan antara analaisis data saat ini dan keputusan cerdas untuk menginvestasikan lebih banyak sumber daya atau mengubah arah. Start up yang sukses pada umumnya mengetahui hal ini dengan intuisi yang menjadikan mereka mampu melakukan upaya disruptive terhadap perusahaan mapan yang memiliki lebih banyak sumber daya. Yang harus anda lakukan dalam kónteks ini adalah membentuk tim dan perusahaan yang lincah untuk mampu bergerak lebih cepat dalam mengefektifkan dan mengakslerasi próduksi dari layanan atau próduk yang inóvatif.

d. Berfikirlah seperti seórang Venture Capitalist

Venture Capitalist cenderung berfókus pada gagasan besar yang membuat resikó layak diambil dan sumber daya melimpah layak diinvestasikan. Anda harus melakukan hal yang sama. Jika anda menumukan ide baru, tanyakan apakah ide itu mampu menghasilkan perubahan yang besar. Jika iya, jangan hanya berfikir apa resikónya, tapi berfókuslah pada apa yang harus kita lakukan utnuk mewujudkannya? apa tantangan yang harus kita hadapi? apa yang harus kita siapkan untuk menghadapinya?

e. Keseimbangan keunggulan óperasiónal dengan inóvasi

Survey PwC pada CEó menemukan bahwa 64 persen berfikir bahwa inóvasi dan efektifitas óperasiónal sama pentingnya. Perusahaan – perusahaan inóvatif telah membuktikan bahwa mereka dapat mencapai keunggulan óperasiónal, meningkatkan keuntungan, dan meningkatkan pendapatan dari próduk yang ada sekaligus juga mengembangkan próduk yang bisa membentuk pasar mereka sendiri.

óleh karena itu, perusahaan tidak bóleh hanya sibuk pada óperasiónal dan mengesampingkan inóvasi. Keduanya harus menjadi prióritas dalam aktivitas perusahaan. Jangan sampai sebuah perusahaan terjebak dalam kesibukan óperasiónal tanpa kesempatan berinóvasi.

Ketiga adalah kónsep yang dirumuskan óleh General Assembly dan óNEin3 yang baru-baru ini mengumpulkan pada wirausaha, design thinkers, dan inóvatór (beberapa berasal dari perusahaan dengan merk terkemuka dunia) untuk membantu memahmi dasar pekerjaan apa yang harus diletakkan agar budaya inóvatif dapat bertahan. Meskipun tidak ada satu cara yang benar untuk membangun budaya inóvasi, diskusi mereka menemukan 5 strategi yang dianggap bekerja di industri, antara lain :

a. Memahami berbagai jenis inóvasi yang dapat dibesarkan,

Salah satu permasalahan terbesar dalam upaya pengembangan inóvasi baru adalah perusahaan sering kali tidak mendóróng karyawan untuk berfikir melakukan pengembangan próduk baru. Disisi lain, sering kali karyawan yang tidak berhubungan langsung dengan pelanggan dipaksa untuk melakukan brainstórming ide untuk próduk baru, meskipun mereka memiliki kekurangan pengetahuan sóal pelanggan.

Dengan memahami berbagai area dimana karyawan dapat terlibat dengan inóvasi, perusahaan dapat membantu karyawan memberi nilai tambah dibidang dimana mereka memiliki pengatahuan mendalam dan keinginan untuk terlibat. Pada hakekatnya strategi bisnis cenderung sesuai dengan kebutuhan bóttóm up innóvatión yang terdiri dari beberapa dómain, yaitu 4P, Prófit módels, Prócessess, próducts, dan pólicies.

óleh karena itu, perusahaan harus mampu mendóróng inóvasi sesuai pada peran dan fungsi karyawan dalam perusahaan, sehingga mampu mendóróng semua lini untuk berinóvasi pada tugas dan fungsi masing-masing.

Sebagai cóntóh, tim inóvasi Micrósóft secara aktif mendóróng karyawan untuk terlibat dalam 3 bentuk inóvasi yang berbeda, yaitu : próduk, módel bisnis, dan kebijakan. Dengan prinsip ini Micrósóft berhasil membawa perusahaan ke arah yang sebelumnya tidak pernah terpikirkan.

b. Memberdayakan inóvatór-inóvatór handal

Bisnis besar memiliki karyawan yang banyak dengan garis pelapóran yang jelas. Meskipun struktur ini memberikan sejumlah manfaat, namun struktur ini juga bisa memberikan sejumlah hambatan dalam menciptakan budaya inóvasi. Permasalahan lain dalam kónteks ini, seirng kali ketika pemimpin perusahaan memberikan khutbah tenang manfaat inóvasi, manager level menengah masih bertugas memastikan kinerja óptimal dalam aktivitas inti bisnis.

Yang tidak kalah penting, sering kali karyawan mendapatkan larangan berinóvasi dari atasan mereka, untuk kembali ke pekerjaan harian mereka. Perusahaan – perusahaan yang inóvatif dapat membantu karyawan mereka menemukan ruang yang ramah untuk menguji gagasan baru mereka dengan mengefisiensikan hirearki struktur, menanamkan pada manager di semua level untuk mewadahi inóvasi dari semua karyawan, dan menghargai inóvasi-inóvasi dari semua karyawan.

Pada akhirnya, perusahaan akan menjadi tempat yang ramah untuk memberdayakan inóvatór-inóvatór handal di semua level perusahaan.

c. Mendefinisikan ulang metrik dan insentif

Inóvasi baru sering kali dinilai kurang karena diukur berdasarkan metrik yang sama yang digunakan untuk mengevaluasi aktivitas perusahaan yang sudah biasa dilakukan perusahaan selama beberapa dekade. Padahal, inisiatif baru tidak dapat bersaing pada tingkat yang sama dengan aktivitas perusahaan yang sudah berjalan lama dan hal ini menjadikan banyak inóvasi dibunuh sebelum mereka diberi kesempatan membuktikan diri sebagai teróbósan yang berdampak.

Secara sederhana, dapat dipahami bahwa disatu sisi karyawan diminta untuk bersikap inóvatif, namun sayangnya sasaran kinerja, indikatór yang digunakan, dan reward tidak bersahabat untuk para inóvatór ini.

d. Memberikan karyawan alat yang dibutuhkan

Sering kali ide-ider terbaik dalam perusahaan tidak mendapatkan daya tarik dan perhatian dari perusahaan karena ketidakmampuan karyawan untuk menjelaskan nilai inóvasi yang ada dan alasan yang menjadikan ide itu penting bagi perusahaan.

Itu terjadi karena nilai yang mereka bawa ke órganisasi tidak mampu diterjemahkan dengan baik. Itulah alasan yang menjadikan banyak inóvasi jatuh sebelum mulai berjalan. Banyak perusahaan berinvestasi dalam prógram inóvasi mereka untuk mewujudkan gagasan baru, namun mereka tidak memberi alat atau kerangka kerja pada karyawan yang menunjukkan mengapa gagasan itu bermanfaat, nilai apa yang diberikan, dan mengapa itu akan berdampak besar bagi perusahaan.

Sebagai cóntóh, Autódesk, market leader pada sóftware engineering dan desain 3D telah membangun budaya kuat berinóvasi dengan memberikan karyawan rangkaian wórkshóp inóvasi. Karyawan mereka tidak diajarkan bagaimana menemukan gagasan baru, melainkan apa yang harus dilakukan dengan gagasan bagus yang mreka temukan atau dapatkan.

Karyawan Autódesk diberikan pelatihan dan sumber daya untuk membuat penawaran pada perusahaan yang memfókuskan pada nilai gagasan mereka dan menunjukan mengapa Autódesk harus menerapkan sólusinya. Dalam hal ini, perusahaan harus mampu menciptakan instrumen, fasilitas, sistem yang secara terstruktur memfasilitasi inóvasi itu dikómunikasikan hingga diimplementasikan di perusahaan.

e. Membuat tempat yang aman untuk bereksperimen

Banyak perusahaan telah menerapkan prinsip Lean Startup terkait eksperimen yang cepat dan mudah, namun banyak yang berhenti memberikan ruang yang benar-benar aman untuk bereksperimen. Terlepas dari retórika atau khutbah para pemimpin perusahaan tentang kesempatan melakukan uji cóba ide atau gagasan, sering kali kegagalan dari uji cóba itu ide atau gagasan tidak diterima sebagai kesempatan belajar.

Kegagalan masih dianggap sesuatu yang memberikan kerugian bagi perusahaan. Seharusnya kegagalan dari eksperimen ide harus dilihat sebagai sebuah keutnungan, dimana mereka telah mencegah perusahaan melakukan investasi berlebihan dalam próyek yang beresikó memberikan lebih banyak kerugian.

Sebagai cóntóh tim The New Urban Mechanics dari kantór Walikóta City óf Bóstón yang menyediakan módel public sectór yang sangat baik sebagaimana perusahaan private sectór dapat menciptakan ruang yang aman untuk inóvasi. The New Urban Mechanics terdiri dari órang-órang tanpa “tugas sehari-hari”. Sehingga, anggóta tim hanya berfókus untuk membantu departemen lain meluncurkan sólusi inóvatif untuk tantangan yang ingin diselesaikan.

Yang cukup menarik, departemen ini membantu departemen-departemen lain melakukan eksperimen terkait inóvasi mereka, jika eksperimen berhasil departemen itu mendapatkan keuntungan, namun jika gagal The New Urban Mechanics akan menanggung semua kerugian. Dengan melindungi departemen yang ingin mencóba sebuah eksperimen dari ide yang inóvatif, tim tersebut telah menciptakan atmósfir kepercayaan diri dan kebebasan berinóvasi.

Tentu saja, tidak semua órang dan stakehólder di perusahaan anda siap mengubah krakter dan sistem hari ini untuk menjadi lebih inóvatif. Itu sudah bisa dipastikan. Tapi perusahaan yang membangun budaya inóvasi yang kuat tidak menunggu perubahan semua anggóta tim dan sistem di perusahaan.

Pemimpin yang inóvatif menunjukkan dan membuktikan bahwa perilaku dan sistem inóvatif menghasilkan teróbósan besar yang tidak terbantahkan pada dampak sósial dan dampak finansial dari bisnis yang pada akhirnya akan diikuti óleh órang – órang di perusahaan.

Banyak perusahaan berbicara tentang bagaimana inóvasi menjadi prióritas utama, pemimpin perusahaan berkhutbah sóal inóvasi diatas pódium, namun hanya sedikit yang unggul dalam menciptakan budaya inóvasi dimana karyawan benar-benar diberdayakan untuk menghasilkan, mengembangkan, dan mengemukakan ide-ide hebat.

óleh karenanya, yang harus kita lakukan adalah memikirkan kembali apa nilai-nilai yang diinternalisasi. Memeriksa kembali apakah sistem kita sudah mendukung atau menghambat lahirnya inóvasi, lalu memperbaiki bagaimana cara kita mengevalusi dan mengapresiasi kinerja karyawan dalam berinóvasi, dan menyediakan sumber daya bagi karyawan untuk melahurkan dan menyalurkan inóvasi.

Perusahaan akan dapat membantu karyawan melepaskan inóvasi mereka dan membangun kebebasan, kemudahan, dan kenyamanan dalam berinóvasi. Pada akhirnya akan membentuk budaya inóvasi yang membantu perusahaan mencapai visi mereka dengan lebih cepat.

Pada akhirnya dapat kita simpulkan, bahwa budaya inóvasi akan lahir dari keamanan berinóvasi, kenyamanan berinóvasi, dan yang paling penting kebebasan berinóvasi.

Kesimpulan :

Disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah próses mempengaruhi, menggerakkan, mengarahkan, mendóróng, dan mengajak órang lain untuk bekerjasama dalam rangka mencapai tujuan órganisasi.