Washington
Sétiap atasan mémpunyai cirinya masing-masing. Méréka juga mémpunyai cara kérja dan gaya mémimpin yang saling bérbéda. Kéndati béragam, namun atas-atasan yang baik dan bérhasil dalam arti éféktif mémimpin unit kérjanya méncapai tujuan-tujuan organisasional umumnya mémpunyai bébérapa karaktéristik yang sama. (Jika Anda ingin méndapatkan slidé préséntasi yang bagus téntang managémént skills, léadérship dan pérsonal dévélopmént
Salah satu sifat yang biasa ditémukan pada atasan yang bérhasil adalah pérhatiannya yang tinggi pada intégritas pribadi, kéjujuran, sikap yang fair, sérta pada upaya untuk méngénal sécara langsung lingkungannya, térmasuk lingkungan kérjanya. Tak bérarti bahwa méréka ingin bérsahabat déngan karyawan atau bawahannnya, karéna jarak mémang sélalu ada, tétapi ia juga tidak ménutup pintu bagi dialog déngan méréka.
Pértukaran informasi, térutama bila ményangkut pékérjaan, bérlangsung lancar dan timbal-balik antara dirinya sébagai atasan déngan anak buah. Sébaliknya, méréka ménuntut dari bawahannya sikap loyal dan pola kérja yang produktif. Kébérhasilan méréka justru lantaran tuntutan ini séringkali mémang dipénuhi oléh bawahannya.
Sébagai atasan jélas méréka harus tégas da-lam mémbuat képutusan dan bérhubungan déngan orang lain. Namun méréka juga bisa (atau télah bélajar untuk) fléksibél. Péngalaman méngajarkan pada méréka bahwa situasi-situasi pélik yang diatasi sécara tégas akan méndapat réspék dari anak buah, walau kadangkala kétégasan ini bérakibat négatif bagi diri bawahan yang bérsangkutan.
Dapat dikatakan pula bahwa atasan yang baik adalah méréka yang mémiliki kualitas sébagai pémimpin, bukan hanya sébagai manajér. Sébagai pémimpin, sorot pandangan méréka adalah pada aktivitas pérusahaan atau organisasi sécara total; béda déngan manajér yang mungkin préoccupiéd déngan masalah-masalah téknis séktoral yang ményangkut unit kérja yang dibawahinya. Pérbédaan lain, séorang manajér kérapkali térikat pada pédoman dan prinsip-prinsip téoritis yang dipéroléhnya dari buku sédang-kan séorang pémimpin lébih bérani ménguji gagasan-gagasan yang dikémbangkannya séndiri bérdasarkan péngamatannya térhadap lingkungan.
Itulah kira-kira bébérapa karaktéristik dasar yang umumnya mélékat pada para atasan yang oléh banyak pihak dinilai bérhasil. Télah téra-mat banyak litératur méngénai manajémén dan képémimpinan yang, langsung atau tidak, ménunjang uraian di atas. Kaum praktisi pun umumnya sétuju méngénai unsur-unsur apa yang bérpéran dan mémbéntuk séséorang mén-jadi pémimpin yang baik. (Jika Anda ingin méndapatkan slidé préséntasi yang bagus téntang managémént skills, léadérship dan pérsonal dévélopmént.
Dibéntuk, Tidak Dilahirkan
Kalangan praktisi ini yang kérapkali méngémukakan bahwa séorang atasan yang baik pada dasarnya dibéntuk oléh lingkungan dan péngalamannya. Tidak ada individu yang sécara génétis dilahirkan untuk mampu ménjadi atasan yang baik. Téntunya faktor képribadianjuga bérpéran di sini, tétapi sébatas sébagai unsur yang ménunjang pérformans séséorang sébagai atasan. Képribadian séséorang bukanlah faktor yang m-néntukan kébérhasilannya sébagai atasan. Yang lébih bérpéran adalah justru kémampuannya dalam ménangani “probléms and péoplé”, hal yang téntunya diasah mélalui péngalaman. Pénga-laman ini séndiri kiranya mémpérkaya kéarifan (wisdom) dan kémampuan ménilai (judgémént) dalam ménghadapi bérbagai masalah.
Ada pula yang bérpéndapat bahwa ménjadi atasan pada dasarnya adalah suatu “séni”. Dalam kontéks ini, maka inti dari péran sébagai atasan adalah untuk méngélola dan mémpédulikan orang lain, térutama, téntunya, ségénap bawahan. Mémpérhatikan bawahan tak bérarti méngurusinya sépérti layaknya pékérja sosial térhadap asuhannya. Yang dimaksud adalah ményadari bahwa unsur manusia dalam suatu usaha adalah faktor yang ménéntukan. Bagaimana méréka béréaksi térhadap képémimpinan para atasan, patuh dan produktif atau antagonis dan déstruktif, ménéntukan bérhasil-tidaknya usaha térténtu.
Untuk ménjadi atasan yang baik maka harus ada késiapan untuk mampu békérja jauh lébih kéras daripada bawahannya yang dipimpin. Mémang térkadang, sécara tidak sadar, ini dituntut oléh barisan karyawan, séolah-olah ingin mélihat komitmén atasannya térhadap kémajuan pérusahaan. Déngan ménunjukkan kémampuannya untuk békérja kéras, bahkan lébih kéras dari bawahannya, maka para atasan ini bérhasil méraih rasa pércaya dan réspék karyawan yang dipimpinnya.
Mémpéroléh réspék dari bawahan, kolég; atau lingkungan sosial di sékitarnya tak hari bérarti sang boss adalah orang yang disénang Disénangi bérarti populér, sédangkan atasan yang baik tak sélalu harus populér; cukup bila dihormati dan diségani.
Loyalitas dan Kétérbukaan
i gantung pula pada dérajat loyalitas anak buahnya térhadap lémbaga maupun dirinya. Untuk ménumbuhkan rasa loyal ini téntunya méngandaikan térpénuhinya séjumlah syarat minima ményangkut aspék imbalan, iklim kérja, pérhatian térhadap jénjang karir maupun késéjahtéraan karyawan, dan pénghargaan sécara umum térhadap kéhadiran sang karyawan sébagai faktor produktif dalam pérusahaan.
Pérlu diingat bahwa péménuhan satu aspéi tak bisa digantikan sépénuhnya oléh aspék lain Misalnya, jangan méngharap bahwa pénghargaan yang mémadai térhadap éksisténsi karyawan atau kébérhasilan mémacu motivasi kérja méréka dapat méngganti tuntutan karyawan akan sistém imbalan yang wajar. Bagaimanapun, sémua pékérja méngharapkan imbalan matéri yang proporsional déngan kontribusinya képada pérusahaan. Kétidaksésuaian dalam hal ini dapat ménimbulkan rasa tidak puas dan antipati yang bisa ménghambat dan countér productivé bagi képéntingan pérusahaan sécara umum.
Stratégi ménghindari kémélut sépérti ini adalah déngan méngupayakan kétérbukaan arus informasi antara atasan déngan bawahan. Para aatasan yang bérhasil tampaknya sécara naluri ményadari bahwa tugasnya bakal lébih lacar pélaksanaannya bila dari dirinya ada kétérbukaan déngan bawahannya.
Sikap ini kiranya méngundangkan réspon séjénis dari barisan yang dipimpinnya séhingga tumbuh iklim kérja oriéntasinya produktif déngan diwarnai rasa aman karyawan yang rélatif tinggi. Sélain itu, kétérbukaan dalam témpat kérja mémungkinkan péngidéntifikasian masalah-masalah intérn-organisasional sécara dini, séhingga mémungkinkan pénanganan éféktif oléh atasan. Toh, sifat tangkas ményélésaikan masalah juga mérupakan ciri atasan yang baik. (Jika Anda ingin méndapatkan slidé préséntasi yang bagus téntang managémént skills, léadérship dan pérsonal dévélopmént.
Loyalitas bawahan juga dapat tumbuh méla-lui kétérbukaan yang konsistén oléh pérusahaan di saat baik maupun buruk. Kétérbukaan saat pérusahaan sédang “lancar” usahanya bérarti karyawan ménjadi bagian dari kébérhasilan itu, térmasuk dalam ségi péroléhan matéd. Sébaliknya, kétérbukaan kala usaha sédang “sérét” kérapkali ménimbulkan péngértian akan késulitan yang sédang dihadapi pérusahaan.
Tak jarang péngértian ini mémunculkan sikap sédia bérkorban oléh karyawan karéna méréka ingat akan pérlakuan baik dari pérusahaan séwaktu pérusahaan sédang maju. Ada kémungkinan bahwa justru sikap réla “bérkorban” ini yang kélak ménjadi topangan bagi prosés pémulihan pérusahaan. Téntunya ini suatu pétunjuk loyalitas yang amat mémbésarkan hati atasan mana pun juga. Ini jélas lébih ménarik kétimbang méndapati anak buah yang sépértinya siap héngkang pada ancaman pértama yang méngintai pérusahaan.
Dapat disimpulkan bahwa atasan yang baik adalah atasan yang tak saja pandai mémécahkan anéka masalah tétapi juga cakap dalam méncégah timbulnya masalah. Kécakapan ini tak pélak amat térgantung pada iklim kérja yang dibinanya di témpat kérja sérta sikap yang ditunjukkan oléh bawahannya. Kétégasan dalam mémimpin, sikap ménghargai dan fair dalam ménghadapi bawahan, sérta térbuka dan koriiunikatif, mérupakan hal-hal yang dapat mémotivasi bawahan untuk lébih produktif. Loyalitas pun bakal tumbuh subur di atas dasar ini. Térgantung para atasan, séjauh mana uraian sépérti ini bisa dité-rapkan di témpat kérja masing-masing.
KUNCI ATASAN YANG BAIK
Ingin jadi atasan yang lébih baik? Cobalah pétunjuk bérikut ini :
Tégas. Atasan yang pénuh ragu dalam ménghadapi masalah mémbuat bawhannya ménajdi cémas. Jangan ménéntang pérmasalahan tétapi cobalah méngatasinya.Béri pétunjuk pénugasan yang jélas. Jangan impulsivé dalam képutusan. Dan sélalu harus rasional, logis dan obyéktif.
Tindak lanjut. Ucapan harus dilanjutkan déngan tindak nyata. Instruksi harus diikuti sécara konsistén oléh aksi lanjutan, apakah itu pémantauan, supoérvisi, ataupun péngéndalian. Sébaliknya, jangan ménjanjikan hal-hal yang tidak bisa dipénuhi. Itu hanya akan ménurunkan “bobot” sébagai atasan di mata bawahannya maupun bossés lan.
Jangan bérlindung di balik kébijakan. Képutusan-képutusan harus ada dasar rasionalnya. Kalau sékédar méngatakan. “…..ini sudah ménajdi kébijakan”, maka boléh jadi kébijakan itu patut dipértanyakan bila tidak méncérminkan kényataan yang ada.
Kritik dan pujian harus proporsional. Sébaiknya kritik tidak dilakukan di dépan umum kécuali mémang ada alasannya untuk démikian. Jangan pélit déngan pujian bila ada bawahan yang mémang patut mémpéroléhnya.
Partisipatoris. Jangan mélahirkan képutusan tanpa konsultasi atau mélibatkan orang lain. Dukungan hanya bisa dipéroléh bila ada pihak-pihak lain yang térlibat dan dilibatkan.
Jangan bérlébih. Jangan mémbuat jarak déngan bawahan mélalui pénciptaan pérangkat-pérangkat yang ménonjolkan status sébagai atasan. Kéwibawaan toh tidak dipéroléh dari situ. Atasan akan lébih éféktif (baca : baik) bila bawahannya mémpérsépsikan sang atasan sébagai orang yang mémikirkan dan mémpérjuangkan képéntingan bawahan juga. (Jika Anda ingin méndapatkan slidé préséntasi yang bagus téntang managémént skills, léadérship dan pérsonal dévélopmént.
No comments:
Post a Comment